Kamal Mokdad : « Le risque en Afrique subsaharienne est acceptable et rentable »

Le DG de BCP et de l'international à la Banque Populaire se dit très satisfait de l'investissement du groupe en Afrique subsaharienne malgré les risques qu'il comporte. Hors Afrique, la banque vient d'obtenir un agrément spécifique à Abu Dhabi Global Market. Voici la suite de l'entretien réalisé par Médias24 avec Kamal Mokdad sur le développement de la BP à l'international.

Kamal Mokdad : « Le risque en Afrique subsaharienne est acceptable et rentable »

Le 9 décembre 2019 à 9h01

Modifié 11 avril 2021 à 2h44

Le DG de BCP et de l'international à la Banque Populaire se dit très satisfait de l'investissement du groupe en Afrique subsaharienne malgré les risques qu'il comporte. Hors Afrique, la banque vient d'obtenir un agrément spécifique à Abu Dhabi Global Market. Voici la suite de l'entretien réalisé par Médias24 avec Kamal Mokdad sur le développement de la BP à l'international.

Dans la première partie de cet entretien, le DG de BCP était revenu sur les dernières acquisitions réalisées par son groupe en Afrique subsaharienne et leur impact sur les résultats financiers. Dans cette deuxième et dernière partie, il explique les objectifs stratégiques du développement dans le continent, le risque et les spécificités de cet investissement et l’expansion en dehors de l’Afrique.

-Médias24: Parmi les objectifs stratégiques de votre présence à l’international, vous avez cité l’accompagnement des opérateurs marocains dans leur expansion. Quels sont les autres ?

-Kamal Mokdad: Nous voulons également exporter le modèle bancaire de la BCP. Pour ce faire, nous nous sommes positionnés sur des territoires que nous connaissons. Concrètement, quand la BCP s’implante dans un pays, nous visons d’abord à devenir le partenaire privilégié des Etats dans le financement des grands projets structurants (infrastructures, projets à impact social et environnemental comme les écoles, les hôpitaux, les routes…).

Autre objectif, celui d’être un acteur déterminant dans le développement de l’inclusion sociale et financière sur le continent. Avec ses 6 millions de clients au Maroc, la BCP a pu accompagner l’évolution sociale et économique de nombreux Marocains. Fort de ce capital, nous souhaitons contribuer à l’émergence d’une classe moyenne africaine qui, aujourd’hui, n’est pas spécifiquement bien servie par le système traditionnel. C’est la raison pour laquelle nous avons, à l’image de la holding ABI qui pilote nos banques en Afrique subsaharienne, créé AMIFA, une structure de microfinance exclusivement dédiée à la clientèle LIB (Low Income Banking), aux TPE et aux micro-entreprises… et qui compte aujourd’hui 8 filiales en Afrique subsaharienne.

Je tiens à préciser que contrairement au Maroc, l’activité de microfinance dans les autres pays de présence est davantage assimilée à la banque. En effet, notre filiale marocaine Attawfiq n’accorde que des crédits. Alors qu’AMIFA est en réalité une banque à part entière, qui peut collecter des dépôts, octroyer des crédits, distribuer des produits de micro-assurance et faire du transactionnel (paiements, transferts…). Et c’est pour cela que nous avons déployé en Afrique le modèle de la microfinance, en plus des banques.

– Dans le financement des entreprises africaines, quels secteurs accompagnez-vous ?

– Le commerce et la distribution sont des secteurs très dynamiques. Et compte tenu des investissements significatifs dans les infrastructures, nous accompagnons les entreprises de BTP et de construction, en plus de l’immobilier en raison du besoin important en logements du Continent. Il y a aussi les télécoms, un secteur porteur et qui connaît actuellement une croissance soutenue.

– Est-ce que l’Afrique subsaharienne est plus risquée que le Maroc ? Quel est par exemple le taux d’impayés ?

– Toute croissance à l’international est par définition porteuse de risques de différentes natures : risques pays, de crédit, opérationnels… Le plus important est d’avoir un dispositif efficient et pérenne de gestion des risques, corrélé à une rentabilité qui justifie la prise de risque. Aujourd’hui, je peux vous dire que nous sommes très satisfaits de notre investissement en Afrique. Le retour sur investissement dépasse les ambitions fixées au départ. Nous sommes rassurés sur cet aspect-là.

D’un autre côté, la prise de risque se fait dans un cadre méthodologique, structuré et adapté à chaque pays de présence. La plateforme ABI nous a permis de définir et de déployer des fonctions régaliennes robustes en matière de contrôle permanent, de surveillance des risques de crédit, et de suivi de la conformité… le tout dans une logique d’arrimage à notre filière risques bâtie en central. Celle-ci pilote l’intégralité des risques aussi bien au Maroc qu’au niveau des filiales.

Le risque en Afrique subsaharienne est bien évidemment plus élevé en pourcentage. Mais la situation est différente d’un pays à l’autre. Par exemple, le taux de risque en Côte d’Ivoire n’est pas celui du Bénin qui pâtit actuellement de la fermeture de sa frontière avec le Nigéria.

Mais globalement, nous avons une péréquation naturelle qui se fait et qui nous permet de compenser un éventuel à-coup sur la sinistralité dans un pays par une amélioration dans un autre.

En moyenne et en tendance, le risque reste acceptable et largement compensé par les revenus que nous escomptons de notre présence en Afrique subsaharienne.

– Est-ce que vos pays d’implantation ont des spécificités qui peuvent constituer un risque pour vous ?

– En théorie oui, mais ce serait une erreur de considérer cela comme une anomalie. Quand les multinationales s’implantent au Maroc, elles doivent également s’adapter au contexte local.

Quand on investit dans un pays, le premier travail à faire est d’assimiler la culture locale et les spécificités de chacun des marchés. Ceci permet de mieux adresser l’offre produits et mettre en place les bons process, à la fois de développement commercial et de gestion des risques. C’est pour cela d’ailleurs que nous avons fait le choix de nous appuyer sur les compétences locales. Ce capital immatériel est un atout de taille pour mitiger les risques potentiels.

En somme, c’est une difficulté apparente mais en réalité quand vous prenez le temps de comprendre l’histoire de chaque pays, les spécificités culturelles, les contraintes en termes de financement et de développement de l’activité, vous êtes dans une logique d’adaptation de votre propre modèle.

Nous voulons être le premier groupe bancaire panafricain, solidaire et à fort ancrage local. Nous ne voulons pas être le premier groupe par la taille, qui peut d’ailleurs constituer une source de risques.

– Vous parvenez facilement à trouver des compétences locales ?

– Honnêtement, oui. Il s’agit de compétences formées dans les pays d’implantation et nous en sommes très satisfaits. D’autant plus qu’il s’agit de talents qui ont su grandir au sein du groupe et qui ont parfaitement adhéré à notre culture maison.

– Est-ce que vous allez faire une pause ou continuer à vous développer en Afrique ?

– Clairement, l’orientation aujourd’hui est de se concentrer sur l’intégration des filiales récemment acquises. Un saut aussi important en termes de périmètre est quelque chose qu’il convient de structurer et d’assimiler.

En parallèle, nous allons nous concentrer sur le développement organique des différentes entités du périmètre. Maintenant, si une opportunité se présente, nous l’étudierons, sans être dans une démarche volontariste et active d’acquisition, du moins à court terme.

– Les entités africaines que vous reprenez, les trouvez-vous bien structurées, organisées, ou devez-vous faire de gros efforts de réorganisation ?

– Si nous prenons le cas des filiales cédées par BPCE, elles étaient arrimées à un groupe, avec donc des processus de traitement organisés, des systèmes d’information opérationnels et des ressources humaines de qualité.

En fait, notre travail ne consiste pas à remettre en cause ce qui a été construit. Nous avons l’objectif d’ouvrir un nouveau chapitre, porter une nouvelle ambition et s’assurer que cette dernière est incarnée sur le terrain. Pour ce faire, nous travaillons sur l’accélération du développement des banques reprises tout en remédiant à un certain nombre d’insuffisances. Et nous le faisons prioritairement, comme à notre habitude, avec les ressources humaines du pays.

– Hors Afrique, quelle est la situation du groupe BCP à l’international ?

– En dehors de l’Afrique, nous sommes présents dans 14 autres pays. En Europe, nous avons notre filiale Chaâbi Bank qui a une présence historique dans 7 pays, et qui continue à accompagner les Marocains du monde et maintenant les Africains du monde sur l’activité Transfert. Elle a depuis peu développé en son sein une plateforme « Coverage et Trade » pour servir la clientèle entreprises en Europe pour ses besoins en Afrique.

Ensuite, nous avons nos bureaux au Danemark et en Suisse pour la diaspora marocaine. Nous sommes également présents sur le continent américain, à Washington et à Montréal, et enfin, au Moyen-Orient (Emirats, Qatar, Arabie Saoudite).

Donc 14 implantations hors Afrique, principalement orientées diaspora, mais qui ont de plus en plus une dimension « corporate » pour adresser la clientèle entreprises qui souhaite investir ou commercer avec l’Afrique.

– Vous aviez un projet d’agrément aux Emirats arabes unis. Où en est-il ?

– Je suis ravi de vous annoncer que ce projet vient d’être finalisé, avec l’obtention d’un agrément spécifique à Abu Dhabi Global Market, faisant de la BCP la première banque marocaine et africaine à s’installer dans cette prestigieuse place financière.

Cette nouvelle implantation complète notre dispositif d’accompagnement pour les groupes internationaux présents ou intéressés par l’Afrique. Entre Chaabi bank basée à Paris, CIB Offshore dans la zone franche de Tanger, BCP Bank à Maurice et BCP Middle East aux Émirats arabes unis, nous pensons disposer maintenant des dispositifs des plus complets pour accompagner efficacement les investissements en Afrique, en provenance aussi bien de l’Europe, de l’Amérique que de l’Asie.

– Toute cette expansion est consommatrice de fonds propres, dans un contexte de resserrement des règles prudentielles. Comment parvenez-vous à la financer ?

– Le groupe BCP est résilient et solide. Nos ratios sont parmi les meilleurs de la place. Et nous avons toujours été conservateurs en matière de distribution de bénéfices pour pouvoir justement maximiser les ressources nécessaires au financement de notre croissance. Cela a payé puisque aujourd’hui l’assise financière du groupe lui permet de soutenir son expansion internationale.

En parallèle, il est vrai que les exigences réglementaires sont de plus en plus contraignantes. C’est pour cela que nous renforçons continuellement nos fonds propres et, au besoin, nous avons recours à des émissions d’obligations subordonnées. Nous avons également réalisé cette année une augmentation de capital de plus de 2,2 milliards de dirhams, entièrement réservée aux salariés, qui a permis à ces derniers de dépasser le cap de 7% de capital. Et puis nous avons la chance d’avoir des actionnaires institutionnels qui nous soutiennent, et qui croient en la pertinence de notre modèle de développement.

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